疫情期间，整体的消费者行为发生了改变，而且这个改变不可逆。不管是年轻人还是中年人，生活用品更多地开始依赖互联网，网上生活真正被撬开。当消费者享受到数字化生活带给自己的便利时，就有更多的新的机会发生。当这种新的机会发生以后，一定会出现一些新业务机会，如何把握这些业务机会，是品牌需要思考的。

作为平台方，阿里有一套帮助企业快速转型的模型：
1. 帮助线下企业快速转型互联网，降低进入门槛，帮助外贸企业拉动内需。
2. 通过各种数字化赋能线下小店。
3. 集团一些业务的打通整合，也是为了更好为消费者提供喜欢和便利的服务。

对于品牌来说，要把短期的“危”，变成长期的“机”。从战略角度看，任何外部环境重大的变化都是企业战略调整的契机。从短期、中期、长期的角度，实现企业业务、流程乃至战略的调整，转危为机，将企业的竞争力提高一个维度。

1. 短期：数字化迁移。把一些以前想做没有做的，都做个快速迁移转型，把数字的基础搭建好。
2. 中期：数字化转型。无人化、虚拟化都是未来要去思考的问题。其实每个企业都可以在这几个方面找到一些机会，从而提升企业效率，而且我们也发现，这个是在疫情期间最需要的，未来通过技术真正改变很多业务的场景。
3. 长期：战略的重塑。调整一些业务组合，整合一些不具未来优势的业务，，巩固一些新领域好前景的业务和方向。能够做好足够的先进储备，包括一些财务的战略做个整体的评估，对于业务做一次重新的梳理。

后疫情时代的营销关键词：“重启增长”

2008年是中国电商崛起的一年，也是金投赏创立元年。12年来，我们见证了中国电商高速演进与成长，从传统的卖货渠道到成为所有渠道中发展最快、消费者最重视的渠道之一。宝尊和金投赏携手共进，前者成为知名的品牌电子商务商业伙伴，后者也成长为全球树立中国创意标杆的国际奖项，亚洲规模最大的创意节。

以创意驱动增长，成为后疫情时代品牌在营销上的新共识，也成为我们在筛选案例上的关注重点。每一个品牌都需要面对以年轻一代为代表的新消费群体，以短视频、直播等构建的新销售渠道，以三、四线城市为核心的新市场。让营销创意不仅仅停留在表现形式，而是真正与生意的增长挂钩。今年金投赏的主题是“重启增长”，也贴近本次峰会的主题，寄希望大家更多协作，一起重启增长。

“Facing Challenge with Optimism, Together” -Dani, Canada Goose President

机遇与挑战并存，荣耀与艰辛同在。

Canada Goose中国区线下门店都坐落于繁华的购物中心。面对客流减少，出国旅行、国内度假的需求降低，店长带动店员，拓展了服务触角。每一位店员，化身为品牌大使，通过微信群、朋友圈，向所有服务过的客户们，展示一款款春装新品，介绍一项项工艺技能。客户们足不出户，享受一对一的专人服务。心仪的商品到店了，微信第一时间收到讯息，店员试穿直播，线上支付并送货到家。除了即时通讯工具，店员们还利用自媒体渠道，打造自己的微博、小红书账户，给客户多渠道讲述品牌故事和服装上身效果。

在有限的资源环境下，孕育无限的可能。变革，正悄然发生。

疫情期间的最大体会是服饰“多场景化”，线上线下“效率第一”。虽然行业男装大盘在疫情期持续低迷，但是“办公居家运动一件搞定”的GAP男装卫衣在2月底的销售件数同比增长超过70%，以至于3.8后出现大面积断货。此时GAP充分利用百家门店为线上补充库存，高峰期门店发货件数贡献占1/3线上销售。

疫情重置起跑线，新兴玩法迭代加速，过去经验一文不值。品牌电商部的最大挑战是精简的人员架构如何不断抓住多元化碎片化的流量红利短期窗口。疫情下的抖音和直播打开下沉市场的潘多拉魔盒，品牌力在主播力前节节衰退。电商负责人应在流量吸血虫与品牌价值壁垒守门员的拉力赛里认清自己中长期使命，而不是成为品牌调性垮塌的历史罪人。

我们看到消费者行为在疫情期间发生了深刻的变化：
1. 渠道的选择：线下向线上的转变， 新渠道的尝试。
2. 品类的选择：向生活日常，品质生活提升的品类倾斜。
3. 风险规避的偏好：由于未来经济的不确定性，消费者对消费趋于谨慎态度。

BRITA作为倡导健康生活的品牌，在消费者面对疫情的变化中，利用本身在线上渠道的优势，讲好产品故事，打造让消费者安心的品牌，充分挖掘品牌在疫情中的红利，帮助线上销售逆势增长。 同时公司也不放弃线下渠道的新尝试，利用线下导购员的平台，加速品牌O2O 转型的速度。

挖掘消费者需求是品牌营销的关键，BRITA 重申产品对用水品质的提升，挖掘消费者在疫情中对安全的需求，根据消费者的痛点提供内容支持品牌故事，利用消费者变化的需求创造消费场合的多样性，满足消费者心智及行为的变化。

营销行业要建立减震带，快速以变应变。疫情对于广告行业的影响，可谓首当其冲。建立 “减震带”，是挺过疫情期的核心竞争力。宝尊数字团队减震带在于——垂直集约型的组织架构。内设6个专向业务小组，每逢行业重大变革，快速跟上风向。例如内容团队在淘宝刚做内容时主攻图文MCN，现在快速转向多渠道直播业务，在抖音、快手等新渠道同步发力。

品牌营销不应该按下暂停键，应开启加速键。疫情影响，消费主义势必走向优胜劣汰，品牌应该从粗暴卖货回归到品牌初心。不能只想着掏出消费者眼前兜里的钱，越是这个时间节点，品牌的形象与传播更加重要。从推爆款到找需求，从挖流量到深耕内容，每一次与消费传递信息都应更具品牌感性。

致：各位品牌电商峰会嘉宾

由于当前国际疫情形势仍然严峻，对国际贸易经济形势不可避免地造成巨大冲击，但也因为疫情，使得网络购物在民众居家隔离期间愈发深入地影响日常生活，也进一步夯实了跨境电商的发展基础。

跨境电商在疫情期间是防疫物资进出口的重要力量，贡献极大，未来在国际贸易的舞台上必会有更精彩的表现。同时还将进一步放大 “一带一路”的作用，相信有关国家在疫情过后会更加深切地认识到“一带一路”不仅是一条共创繁荣之路，还是一条纾困解难的互助之路。

风雨过后，终会见彩虹。望为振兴中国经济而拼搏的电商人在经历此次波折后能一如既往地努力拼搏，为中国经济和跨境电商的发展开创更美好前景。

道阻且长，与君共勉。预祝峰会圆满成功！

面对全球疫情，作为跨境电商目前困境有2个：
1. 全球供应链不稳定，国外产能会限制国内发展；
2. 物流成本大幅提高，不管是海运、空运，且运力较大幅度减弱。

这些都给今年的跨境电商发展带来不确定的重大风险，我们在思考如何快速高效将货品送达消费者的同时，疫情也在倒逼物流企业朝着无人化、数字化和智能化方向加速发展。规模较大的物流企业会率先加大无人物流的布局，在人工智能和大数据的助力下，进一步提高物流配送效率。

虽然受到疫情影响，跨境活动受到限制，跨境的线下需求一定程度抑制，线上有利于承接这部分需求，给跨境进口电商带来一定程度利好，可能给跨境进口电商带来新的发展机遇。

全球疫情蔓延导致了跨境的供应链出现了问题，我们澳洲本土很多企业也纷纷开始停工停产，产能逐步减少，后面可能会出现全球断货的局面。对于跨境物流来说，疫情期间物流面临线路减少且费用上升的局面，这笔费用对于我们来说是个不小的开支，整体运输效率也比以往慢，货的运输成了最大的问题。我觉得通过这次疫情，品牌会更加重视中国这个巨大的消费市场，中国拥有非常庞大的年轻消费群体，对于接受新国际品牌会更快，我们非常看好跨境电商，这是打开国内市场必须要做的一件事！

突如其来的疫情为经济按下了暂停键。在这暂停背后蕴藏着更大的危机，而更大的危机却也带来了更大商机。原有的旧模式势必在新的经济环境下，受到更顺应时代的新模式冲击，这对于过去十年一直保持高速增长的电商经济而言，也代表着更多的机会。疫情期间大量线下实体店铺的停摆及线下流量大幅转化为线上，为电商渠道在品牌营销领域提供了更多的契机，也对电商物流提出了更高的要求与挑战。

品牌基于当下的经济形态与自身实际情况，势必会在多渠道，多种营销方式上加大投入，而增强与扩大线上销售，则是重中之重。在自身原有的销售渠道和方式上，围绕降本增效，选择与更多新渠道融合，势必成为有效手段。这为线上线下一盘货，全渠道营销，O2O整体解决方案等提供了更多的契机和实践可能。 而当下的电商物流，从原有的仓配发展到现在的城配、店配、取返，集货也从纯电商，发展到如今的分仓、门店、平台、售后融合。在系统和大数据的加持下，多平台，多终端的联运，成为新模式的托底与助力。

可以预见，2020年的电商市场乃至物流行业，线上线下的不断融合和发展势在必行，危机并存。

任何事情有A面必然有B面。2020年，在疫情全球肆虐的大背景下，在线旅游和跨境电商等均遭受重创，卷入巨大的不确定性中。但这时候同样充满了很多机会。一方面中国经济正在快速重启，复苏性消费完全可以预期，另一方面，按下暂停键之后，各类服务相对有时间做充分的准备。电商通过创新、生态链协同和异业合作等，完全可以抓住这个机会。比如，直播、云旅游、衍生产品创新等，以及全链路优化，大数据等。另外，旅游和扶贫的叠加，政府、景点和电商企业的协同等等，也有很大想象空间。

目前中国基本上已全面复工，但疫情的全球蔓延对全球化的供应链影响仍在继续，其中最为明显的是部分商品供需失衡。因此跨境电商卖家需要及时调整销售策略和库存计划，以减少供应链的不利影响。

与此同时，全球供应链因疫情停摆，中国因疫情积压的需求，国际物流运力浮动，这些都增加了物流企业的运营和财务风险，但同时也是机遇，疫情中如果能提高企业管理水平和危机处理能力，提升上下游企业的服务水平，疫情过后会带来一波创新发展和并购整合的机遇。

总体而言，在全球疫情彻底被控制之前，国人的跨境出行将受到较大限制，跨境线下消费难以满足，跨境线上消费需求得以释放，进口跨境电商或将迎来较高速发展。从具体需求上分析，由于社交隔离的影响，对于hair care/ color cosmetics / fragrance短期内销售有较大的影响，但大家对于body cleansing/skin care的关注度会提升，未来对于环境友好型的产品需求和关注会加大。

消费者购物行为没有因为疫情发生本质变化，只是消费品类结构发生了周期性改变。对于品牌电商的全渠道策略，我有以下四点看法：

1. 品牌需要进一步提升线上渠道的重视度和投入度，包括货品投入，营销资源倾斜，品牌专有团队等。
2. 全渠道的策略需要快速正确地实施，结合商品生命周期的结构来正确规划线上渠道策略，确保品销合一的同时准确地“踩”在不同线上渠道的甜蜜点上。
3. 积极投入O2O落地的解决方案。线上与线下的结合不单单是传统的“click and collect”，而是通过更多场景、更多人群或粉丝的运营，使品牌各种形式的线下门店焕发新的活力。
4. 这次疫情也是电商合作伙伴实力的试金石，如何提升效率，如何通过系统创新，如何保障运营团队、实力及资金等，无不考验着整个生态圈。

应对疫情的变化，宝尊在三个方面进行了升级：
1. 加大对提升运营效率的系统和工具的研发投入，确保在变化中品牌始终能够把握机会，抵御风险。
2. 升级数字营销能力以及团队，确保在日新月异的数字营销领域，我们始终让品牌合作伙伴走在前沿，获得更高的回报。
3. 深化对大促团队规模和质量的保障。我们提前投入了大量资金和人力进行了规划和盘点，锁定资源。

宝尊坚持的不变，始终是践行我们对品牌的承诺，做品牌最得力的商业合作伙伴。

后疫情时代的零售变革关键词：上下无界，数字加速。

1. 疫情推动消费者向线上转移。疫情爆发推动电商的购物方式向低线城市渗透，数字渠道营销和消费者互动的多样性为服饰消费者带来不一样的购物体验，直播的爆发性增长更增加了消费者对于线上渠道的粘度。

2. 疫情加速了企业全渠道的融合。销售主战场向线上转移，零售店员工成为主播，销售出去的货品从电商的中央仓库或门店发货。这样的销售模式充分调动了线下员工的能动性，也让线上销售有了更多的触手，带来高质量的流量。

3. 考验企业创新的产品力和营销力。成熟的数字经济带来成熟的消费者，他们对品牌和产品品质的要求更高。传统的粗放型产品开发和营销模式已经走到了尽头，激烈的商业竞争促使企业加速在产品、营销以及销售各个环节创新。

疫情的爆发以及2019年以天猫为代表的线上服饰板块的下降，让更多的服饰品牌关注到新增量的规模化渠道。唯品会线下店作为多品牌集合的折扣店，聚焦的是市场三大痛点：
1. 线下零售正规渠道的短缺。全国奥莱渠道不超过500家，其中优质奥莱在50~80家左右，对于大体量品牌显然不能提供100%的销售支持，这样就催生了各城市的特卖仓形式的产生和发展。
2. 服饰品牌日益增加的竞争和销售压力。
3. 年轻化消费者的消费特征明显（80至00后的消费者对于高奢潮流以及性价比大众的销售特征体现明显）。

因此，我们认为唯品会线下店不仅是性价比大众市场的零售生意，也是在线下创建出区别于奥莱体系外一个有规模、有体量、正规化的折扣渠道。虽然受到疫情影响，唯品会线下店经历了短暂闭店期，但截止到2020年4月，唯品会线下店的生意恢复速度和百分比都高于品牌自营渠道，持平于奥莱渠道，也间接反映出折扣生意广受大众消费者的青睐。

当然，唯品会作为平台，线上线下缺一不可，我们对唯品会线下店的设想是未来和集团线上打通，形成一个消费门店、体验店、前置仓、营销宣传的综合体，让整个唯品会线上折扣生意有一个承托和落地的载体。

消费者本身，最重要的一个角色是“人”。经过疫情的考验，消费者不仅仅行为上发生了改变，心理也发生了变化。行为的改变比较直观，疫情期间线下流量直线下降，线上流量在疫情期间降低了10%。并且由于疫情带来的物流问题，消费者转化率降低了20%以上。在心理上，人们开始返璞归真，健康、简洁、品质成为消费者核心需求。品牌要满足消费者的需求，要从品牌自身的文化和价值观开始与消费者保持一致。

疫情之后，飞利浦最重要的行动就是“关爱员工”。在产品上，飞利浦升级优化在个人护理和居家健康生活方面的产品。5月我们将会以“入宅有品·出宅有范”的主题，在天猫平台与7亿消费者进行沟通。未来几个月里，我们将通过线下门店与天猫线上的平台对接，实现对消费者全链路管理，增强购物体验，提高线上、线下互动和销售转化率。

疫情带来宅经济爆发增长，对于传统意义上“不健康”的品类，短期内让消费者的宅家时光充满无法抗拒的诱惑力与充实感，也暂时忘却疫情结束后的增重烦恼。但从长久来看，后疫情时代需要恢复的不只是国民自信，还有宅家放纵的“身材”自信，传统的“不健康“食品饮料的发展将会受到限制。而兼具美味、健康及美丽支持等特征的产品，才会成为真正的王者。

分享对于此品类在后疫情时代应对的一些看法：
1. 多渠道、多供应链的抗压减震。 “传统渠道”、“单一渠道为王”、“单一供应链”的模式，抗风险能力是脆弱的，尤其是在遭遇这种突发性的变革，缺乏缓震能力。
2. 品牌忠诚度的塑造，在变革期体现了真正的价值，谁都不愿意在“无接触不上门派送”的情况下，扛着24罐饮料上楼，除非消费者对你的品牌是“真爱”。
3. 差异化的数字营销。重点不在于数字渠道，而在于品牌向消费者传递的内容本身的差异。

潮流品牌应以变应变，加强场景营造及延长共处时间。疫情期间，我们感到消费者改变最大的是消费场景、穿着场景以及品牌&价格决策，与之对应CLOT采取了三项调整措施：
1. 货品渠道调整，将更多原本在线下销售的高端产品向线上倾斜，以应对高端需求的场景变化。
2. 产品设计调整，增加更多适合日常穿着的产品以应对消费者受疫情影响而改变的生活方式 。
3. 更加注重粉丝维护，增加品牌与存量粉丝间的互动，使品牌除了产品外可以为消费者提供更多“娱乐”，加长与消费者”共处“的时间。

2020年突如其来的疫情对许多行业都产生了影响，对于市场而言，这必将会产生新一轮的洗牌。疫情提前让所有人认识到新零售的重要性，所有实体销售的行业必须认识到新零售在企业未来规划中的重要性，促进自身进行改革。

之前看到一个玩笑，说品牌线上化最大的推手不是CEO，也不是CMO，而是COVID（疫情），其实挺准确的，这次突如其来的疫情测试了品牌的“柔韧性”，快速对市场和消费者行为变化作出反应的能力，最大的变化是品牌急速线上化，而这段时间线上化的重点是线上客户体验的线上化，顾客会更明确自己的消费目的，更加理智和精简。那么，“凭什么顾客会选择我们？”我相信，未来所有的消费业的顶层核心一定都是以消费者为导向的。所以，2020年我们要做的就是以消费者的消费感受为我们核心的优化方向，从视觉、服务、权益等全面升级。

我们发现女性月活跃度提升、女性用户城际下沉、女性用户年龄结构有所调整。线上品牌访问人群18-25岁年龄段访问增长4%，时代人群活跃触点变宽，3、4线城市人群略有提高。我们需要用更年轻的思维去考虑企业的生存之道。

宅经济形势下，对服装行业的影响还会持续一段时间，线下无客流，人们居家防护，需求变少，企业面临库存积压，这是大多数服装品牌都面临的问题。如今，对于企业危机与机遇并存，必须全力迎接和拥抱变化。销售主力转战线上，从传统零售到新零售变革，直播、小视频等内容营销；注重线上线下全员营销塑造品牌力，提升顾客信赖感。

疫情期间，消费者线下购物需求大幅转向电商平台，阿里妈妈营销研究中心通过消费者洞察和商家调研发现，刚性需求、即时消费及囤货需求显著，非刚性需求处于积累阶段。消费者逛和种草心智增强，内容导购，猜你喜欢，直播等逛心智触点流量仍相对坚挺抗跌，且保持同比正向增长。

面对新型消费者变化，从短期来看，阿里妈妈要提供给商家的主要是两大最易执行最快落实的策略：一开源；二节流。

从中长期来看，阿里妈妈认为商家首先要紧抓消费者的心智行为变化，坚持以消费者为中心，推动品牌认知人群向深入的兴趣人群流转，为后续精准运营做好消费者资产储备，同时充分利用大数据，突破传统思维模式，充分做好向数智化转型的准备。

其次，妈妈还在尝试通过营销“场”的搭建，为商家提供针对性的解决方案，强化“人-货-场”的全域运营能力。

最后，便是要为商家提供及时的疫后营销数据洞察并进行相关培训。商家可以通过万堂书院等渠道，了解疫后营销的应对策略，以及疫情对流量、消费者心智、线上线下生意的影响。

下沉市场并不意味低端消费，下沉市场是指三线以下城市、县镇与农村地区的市场，其基本特征在于范围广而散、服务成本更高。商务部研究院发布的《下沉市场发展与电商平台价值研究报告》指出：新时期，下沉市场不仅是新一轮消费升级的主战场，也是电商平台角逐的新战场。下沉市场消费者愈加注重商品品质和服务，既要“品质”又要“实惠”，互联网电商早期假货横行的“草莽时代”属于低端消费，未来下沉市场的竞争将从单一的“价格战”升级到综合的“品质化”竞争。电商平台的商业生态决定下沉市场的竞争格局，要想在下沉市场获得成功，需要与各产业结构转型升级进一步融合，在上游供应链、中端数字化信息化服务流程、终端消费者交互等方面苦练内功。

随着疫情蔓延，美泰全球已宣布跨界生产口罩，积极承担社会责任，这批口罩会分发给医院和急救人员。突然爆发的疫情，确实对各行各业都造成很大影响，中国疫情恰逢春节，以往大家会在线下选购玩具作为新年礼物，今年社交活动变少，玩具销量也受到影响，因此美泰线下业务也受到很大冲击。疫情期间，线上成为主要购物渠道，尤其随着直播、社交电商，微信小程序等崛起，美泰电商团队也迅速调整策略，增加了裂变、直播、跨界合作、内容视频等各种玩法。经过2月份供应链的短暂停摆，美泰电商以及物流团队已恢复状态，在三八大促、亲子节等活动中取到较好成绩。我们对线上信心很大，美泰今年的新品上市重点也会落在电商平台。

疫情让消费者行为发生变化，首先是购物欲望的减弱，类似关于运动、娱乐、旅游等消费大幅度减少。与此同时，经济形势的压力又使得消费者趋向保守消费，购买生活必需品的优先级高于其他消费。此外，大幅度减少线下消费，更多选择线上是疫情期间显著的变化之一，并且，大家在娱乐型的APP上花费了大量时间，例如，在线游戏、抖音、快手、TX视频、直播购物等。

但无论消费者如何变化，对于品牌来说，消费者在哪里，品牌就应该在哪里。

当然，之前侧重线下的品牌势必遇到瓶颈，这需要品牌方改变思维模式，重新整合公司资源，制定线上策略，开拓线上业务。随着疫情发展，消费者的消费习惯已经改变，品牌需要重新去洞察消费者的time consuming logic 以及customer journey, 据此重新调整品牌市场策略。不可忽视的是新的消费习惯带来的新商机，在新商业领域品牌可以思考新的商业机会。

我们看到这次疫情下面，整个数字媒体渠道得到了大量的爆发，快手、有赞这样的平台的业务迅速的火爆起来，这背后是消费者和品牌在这些平台上面的需求得到了释放和满足，整体来说，2020会是一个以线上、数字化、流媒体化为核心的一年，面对95后甚至00后这些土生土长的互联网一代，他们的语言，他们的消费习惯，他们的核心诉求都已经发生了巨大的变化，品牌需要深入这些人群去捕捉新的消费特征，对症下药。

作为2020年的第一只黑天鹅，疫情催生了零售行业一系列的蝴蝶效应，新零售新一轮的破局与重构已经开启

过去，很多品牌将线下的门店数量作为扩张的基础，500 家门店比 300 家多赚 1000 万，但因为高昂的租金和人工成本，亏损时却要多亏 5000 万。疫情开启了实体门店的“求生实战”，我们服务的诸多客户都将门店业务线上化提上日程，通过开展线上社交零售，为门店降低损失，迎战未来几个月实体店的挑战。在这个风口，宝尊通过三种方式多维度触达客户：
1. 门店业务在线化，开展无接触式销售，发挥门店本地即时配送优势；
2. 激活门店导购，打造“云柜员”；
3. 热炒“私域流量”直播玩法和社群运营。

宝尊改变过去单独将线上流量引流到店的思路，而是围绕消费者的交互方式与消费者建立“强连接”，根据他们的实际境况找到多维服务，将如何维持客户关系，留存老客户，提升客户粘性作为首要任务，形成线下、线上流量及服务的裂变与复用，将过去与消费者的轻连接方式转化为强连接。

在特殊时期升级连锁门店的数字化系统，灵活改变经营策略，全面赋能门店和导购，快速开展社交零售业务，借机涅槃重生。一切偶然背后都是必然，2020年的这只黑天鹅将使线上线下加速融合。中国零售商业会再次面临结构重组，走向真正的升级！

相较于传统的货架式模式，通过直播带货的多维度、强交互的展示逻辑，可在推广过程中更好地呈现不同角度的商品信息，尤其对于服饰等非标、SKU 丰富、产品版型、面料质感、多类型穿搭等较难在传统图文模式下很好呈现的的品类，以及个护美妆等需要详细讲解成分、使用方法的品类。

直播带货模式的崛起提供了又一次的流量红利：

1. 目前已经观察到的，有一批具有极强选品能力+讲解能力的主播，转型成为“个人型买手”，通过自己的专业眼光、谈判能力，为自己的粉丝选择最适合的商品。粉丝也会因为主播的专业性、人格魅力等，对主播产生信赖感，进而促成转化；

2. 具备强直播带货运营能力、强后端供应链能力的品牌，也会从中受益。直播带货不仅仅是商品分享，亦可实现优质导购带货能力的放大、供应链的C2M改革等多种职能，助力品牌精细化运营能力提升。

疫情期间及之后很长时间，品牌都要面对门店流量急剧下降并长期维持低位的情况，宝尊TIC通过科技创新支持多种线上渠道，多种形式，多种角度触达消费者，在满足消费者需求，提升购物体验和品牌知名度的同时，也达到了快速消化线下门店滞销库存的目的。

一方面我们通过ROSS（线上零售运营支持系统）建立起了自动化对接品牌数字资产的能力，通过一系列自动化的商品/设计/活动等功能，实现多渠道的商品自动铺货与展示方式的创新。

另一方面，通过OMS/WMS/O2O（订单和仓库一体化管理系统），在打通线上线下商品、库存、订单链路的基础上，实现门店库存无缝承接线上转化过来的流量，并且通过对接好的同城配送或者门店自提的方式进行货品配送。有效支持品牌参与天猫“同城购”的实现。

第三方面，通过UNEX（电商交易云技术平台）赋能的私域流量运营平台，我们有效支持品牌通过自有的官网，小程序等形式实现门店导购社交裂变（CPS），直播拉新，LBS社群营销转化，大规模闪购，抽签等活动。

上海大剧院天猫官方旗舰店作为剧院自营的首个电商渠道，是剧院在拓展新业态，发掘经营新模式的主战场。不拘泥于传统演艺票务，这里聚焦的是演艺/艺术与文创、时尚等其他产业的跨界融合。剧院不断通过艺术理念与价值的产品化，来创建剧院与观众之间更为持久的联结关系。

当演艺/艺术进入人们生活的同时，也帮助了剧院实现品牌数字化转型。疫情期间，剧院除了打造精品节目的线上直播外，也通过产品植入、贴片广告等方式引导观演观众向剧院的电商渠道转移。进一步打通从直播观演到直播带货之间的链路，驱使观众即买家的身份整合，创造从观演向购买转化的触发，力图以“不止舞台”的气度，与更多人分享艺术的趣味，发现艺术的无限魅力。

后疫情时代，电商营销将发生新的变化。首先是随着 “万物皆媒”到来，品牌电商运营需更加重视用户的沟通；KOL，网红甚至个人的传播力度可能超越机构；其次非集中式办公深度的尝试，直播将成为未来主要的传播方式；第三是内容生产，媒介渠道将进一步细分；第四是全民营销及社群营销将有新的突破；第五是随着全球性中国价值输出，跨境电商迎来新的机遇。

值得重点关注的是直播电商和社交电商两大块。

直播电商的本质是品牌方对私域流量的渴望，通过重塑人货场模式找到新机会点。“人”从主动消费变为被动消费；“货”表现为与消费者距离的拉近，当渠道去中心化，通过原产地产品直播，供应链直播等，将距离消费者遥远的供应链端直接拉近到用户面前； “场”功能升级，平台“千里眼+顺风耳”功能变为现实。与此同时，一切都在向产品本质回归，无论是网红、明星、甚至更大影响力的“体制主播”，不管直播间耍贫，逗狗，还是讲相声，最终都会回归产品质量，价格，售后服务等本质上。

另一方面是社交电商。其本质是全员营销，商业信息“平权时代”到来。社交电商最大的意义是商业信息要素的重构。用户由单一角色向“消费者+营销者+传播者”多重角色转化。

在此背景下，品牌满足消费者需求的同时，如何思考“海量用户”成为品牌传播者和营销者是关键命题。

疫情下的市场环境正发生巨大变化，消费者出门意愿降低，转而把关注度移动到了线上。让直播电商、社交电商、网红带货更加深入人心。这些本来只是线上独有的模式，但现在线下开始发力，并愿意在其中寻找新的销售机会。越来越多的品牌开始积极转型布局线上，这对于我们电商人是件好事。

机会有，挑战也有。电商的实质是要卖出产品，带来销售。直播和社交互动只是一个额外的销售模式，归根结底还是需要品牌提供有价值的产品，并且给到有购买吸引力的概念。这里的机会是，多了一个巨大流量入口的销售模式；这里的挑战是，品牌如何利用好这些流量，在一目了然的同行竞争中显露出优势，在激烈的环境下夺得头筹。目前我们希望通过直播和社交，增强粉丝参与感，配合上我们为消费者精选的产品，让流量变的更容易转化，从而提升了店铺的销售额。

例如在此次疫情期间，我们发售的PALACE联名系列，精准定位到潮流粉丝的产品需求，把线上作为唯一的销售渠道，同时配合社交平台的曝光，明星、达人、粉丝的联动，最后取得了比较不错的效果。

宝立电商是以服务中国本土快消品牌为主的一家新兴电商公司。此次疫情，对快消行业的影响主要在前后端的供应链上，前端to C的仓库和物流无法正常运转，后方的工厂也由于原料采购受限及生产线工人短缺，导致除菌及消杀产品无法满足爆发的市场需求。而这个时候，谁有货谁能送货，谁就拥有了消费者。对于快消品牌的电商来讲，采购货品并自行配送的超市类型的渠道一直都是重中之重。无论疫情前还是疫情后，做好京超、猫超的货品规划、销售预估、供应链整合都是快消品牌打赢电商全面战役的基础工作。

疫情的突发，让很多商家没了线下客流，只能依赖线上渠道。无疑，带货直播电商是企业自救的重要方式和渠道。除了淘宝、拼多多这样的电商平台，抖音、快手等短视频平台也加入进来，抢食直播这一风口。

各个品牌商应该抓住这个初期阶段，不少平台都在降佣金甚至免佣金，商家乘机在私域流量、会员体系等方面发展建设，能减少不少营销成本，成功渡过这次疫情危机。